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Der Ego-State-Ansatz transformiert die klassische Teamentwicklung fundamental, indem er Teams nicht als starre Einheiten, sondern als dynamische Systeme aus inneren und äusseren Anteilen begreift. Wenn Projekte Stagnieren oder Konflikte eskalieren, liegt die Ursache selten an mangelnder Fachkompetenz. Meistens kollidieren unbewusste Ich-Zustände oder -Anteile der Beteiligten. Wer Teameffektivität und psychologische Sicherheit nachhaltig steigern will, muss lernen, die innere Bühne der Mitarbeitenden zu verstehen und entsprechend den Raum dafür zu öffnen, damit zu arbeiten.
Das Konzept der Ego-States (Ich-Zustände) basiert historisch auf der Arbeit von Paul Federn und wurde in den 1970er-Jahren von John und Helen Watkins zur eigenständigen Ego-State-Therapie weiterentwickelt. Parallel dazu prägte Eric Berne mit der Transaktionsanalyse (TA) das Verständnis von Kind-Ich, Erwachsenen-Ich und Eltern-Ich im Alltagskontext.
Für den modernen Beratungs- und Wirtschaftskontext wurde die Methode wegweisend durch das Modell des „Inneren Teams“ von Friedemann Schulz von Thun sowie durch hypnosystemische Konzepte nach Gunther Schmidt geprägt. In Verbindung mit Prozessarbeit oder Deep Democracy ist es möglich, Teamdynamiken (was im Team und in der Gruppe abgeht) und auch Konflikte einem neuen und besseren Verständnis zu zu führen.
Heute gilt der Ansatz als hochgradig ressourcenorientiertes Werkzeug für Coaching und Organisationsentwicklung. Fachlich fundierte Weiterbildungen und zertifizierte Curricula für den Schweizer Rau, die diese Brücke zwischen Therapie und Business-Beratung schlagen, stehen jedoch erst in der Entwicklung. Wir vom INTO (Institut für neurosystemische und traumainformierte Organisationsentwicklung) haben uns zum Ziel gesetzt, diesen leeren Raum zu bespielen.
Der erste Schritt zur Umsetzung beginnt damit, ein klares Verständnis dafür zu haben, was es bedeutet, einen sicheren Raum zu gestalten. Leider ist es heute Usus, dies auf die Las-Vegas-Rule zu beschränken, in der Meinung, dass es ausreicht, kundzutun, dass nichts den Raum verlässt. Auf der Basis des Samhsa-Konzepts aus den USA und aus Kanada definieren wir den sicheren Raum auf der Basis von sechs Grundvoraussetzungen, die dafür erfüllt sein müssen.
- Physische und psychische Sicherheit: Die Umgebung und die Interaktionen müssen sicher sein.
- Vertrauenswürdigkeit und Transparenz: Abläufe und Entscheidungen werden offen kommuniziert, um Vertrauen aufzubauen.
- Unterstützung durch Peer Support: Die Einbindung von Menschen mit ähnlichen Erfahrungen fördert den Austausch.
- Zusammenarbeit und Gegenseitigkeit: Hierarchien werden abgebaut, um auf Augenhöhe gemeinsam Lösungen zu finden.
- Selbstbestimmung (Empowerment, Voice, Choice): Betroffene werden ermutigt, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre eigene Stimme zu stärken.
- Kulturelle, historische und geschlechtsspezifische Aspekte: Stereotypen werden abgebaut und kulturelle Besonderheiten respektiert.
Als Facilitator IAF unterstützen wir diesen Prozess insbesondere dadurch, dass wir für alle sichtbar Tools im Workshop dabei haben, die Menschen dabei unterstützen, sich in die Gruppe und das Team zu integrieren. Zudem deklarieren wir bereits von Anfang an, dass jede und jeder den Raum verlassen kann, wenn er oder sie sich unwohl fühlt und Distanz braucht, um sich zu regulieren. In einem nächsten Post werden wir ausdrücklich darauf zurückkommen und dabei auch das Konzept Workplace Mental Health & Wellbeing vorstellen.
Das Konzept der Ego State geht von einem Kern und von Polaritäten aus. Im Kern liegt das recht bewegliche regulierende Selbst und aussen herum bewegen sich Anteile der Bewältigung (das können innere Helfer sein, jedoch auch einmal gewählte Anteile der Bewältigung einer Dynamik oder eines Konflikts wie beispielsweise die bekannte Fawn-Response oder ein Anteil, der gerne flüchtet. Weiter stehen uns im Team auf Anteile zur Verfügung , die Kontrolle ausüben oder Kritik anbringen, was nicht immer nur gesund und hilfreich ist. Aus dem Umgang mit Fehlern wissen wir ja beispielsweise, dass ein stimmiger Umgang mit Fehlern im Sinne einer stimmigen Fehlerkultur einerseits sehr wichtig ist und in vielen Unternehmen nicht wirklich auf einem hohen Niveau praktiziert wird. Und schliesslich sind jedem Einzelnen auch Anteile im Wege, die verletzt sind oder die verletzen.
Gemäss dem Netzwerkmodell von Grawe werden psychische Zustände wie Freude, Ärger, Angst und andere mehr als Ausdruck von Interaktionen zwischen verschiedenen Ego-States verstanden.
Wenn wir nun auf die klassischen und auch systemischen Ansätze der Teamdynamik auf das Team schauen, dann fehlen die hier erwähnten Bezüge sehr oft. Und deshalb haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, damit zu arbeiten.
Perfektionistisch zu sein, hat nicht nur damit zu tun, Dinge genau zu tun, sondern auch damit, mit Hilfe der Perfektion Situationen zu bewältigen oder zu sichern. Ähnlich verhält es sich mit jenen, die gerne kreativ rebellieren und sich auf diese Weise im Team zeigen. Auch da dürfen wir davon ausgehen, dass diese Strategie und das entsprechende Verhalten erlernt worden sind und einen Bezug zu einem inneren Anteil haben. Und so erhalten wir mit diesem Verständnis einen neuen Blick auf Dynamiken und Konflikte. Ein Teamkonflikt ist dann oft die Summe unbewusster Kreuztransaktionen. Kritisiert eine Führungskraft aus einem kritischen Eltern-Ich heraus ein Projektergebnis, reagiert der Mitarbeitende womöglich aus einem trotzigen Kind-Ich. Die Folge: Emotionale Blockaden statt konstruktiver Problemlösung.
Zuerst erlaube ich mir ein Wort zur Bedeutung von Methoden. Ich bin sehr davon überzeugt, dass wir diese im Business überschätzen. Studien über die Relevanz von Therapien haben beispielsweise gezeigt, dass die Effektstärke von Empathie, Zielkonsens und Zusammenarbeit mit dem Faktor 7000 wichtiger sind als die eingesetzten Techniken oder die Relevanz eines ausgewählten Sets an Vorgehensweisen oder Tools. Viel wichtiger für den Prozesserfolg ist die Persönlichkeit der Begleitperson, Echtheit und wie erwähnt die stimmige und sichere Zusammenarbeit.
Und doch, damit sich jede und jeder ein Bild machen kann, auf welche Weise unser Ansatz im Teamentwicklungsprozess fruchtbar gemacht werden kann, hier ein erstes Beispiel:
Das äussere Mapping des „Inneren Teams“: Teammitglieder zeichnen ihre im Job am häufigsten aktiven Anteile auf. Im Team-Sharing wird transparent: „Wenn ich unter Stress stehe, übernimmt bei mir der Rückzug-Anteil. Das ist kein Desinteresse an euch, sondern mein Schutzmechanismus.“ Auf dieser Basis - am besten natürlich angeleitet von einem CPF (Certified Professional Facilitator) - teilen die Teammitglieder dies zu zweit und untersuchen dann gemeinsam, beispielsweise mit einfachen Hilfsmittel der Sichtbarkeit, auf welche Weise Änderungen möglich sind und wie auf diese Weise die Effektivität im Team verändert werden kann.
An erster Linie hilft sicher ein grundlegendes Verständnis von Führung im Unternehmen oder der Organisation über die Komplexität derartiger Prozesse. Wo dieses Verständnis fehlt, da fehlt dann auch der fruchtbare Boden für nachhaltige Veränderung. Das bedeutet ein Grundverständnis dafür, dass Druck und Angst extrem schlechte Ratgeber sind für intelligente Entwicklungen. Wir schlagen hier einen vier-phasigen Prozess vor:
Der Ego-State-Ansatz löst die Illusion des „immer funktionierenden Mitarbeiters“ auf. Er ersetzt sie durch ein realistisches, hochgradig pragmatisches Modell, das Teams empathischer, krisenfester und schlichtweg erfolgreicher macht.
© Die Fotos und Bildmaterialien gehören @egostates.ch
